打造适合管资本的体制机制 国司探路国企改革

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  刘洋河（国家开发投资公司新闻发言人）：国投改革的目标非常清晰，就是要把国有企业建立成为市场化、有活力的主体，发展趋势就是“命脉”和“民生”。这是我们的一个基本思路，在这个思路下面我们提出了四个方面的主要目标。一是试方向，二是试机制，三是试管理，四是强党建。

  试方向就是国有企业的发展趋势到底是什么？这个方向就是说我们把国投的业务战略定位在命脉和民生这两个方面。所谓命脉就是涉及国民经济的重要领域，涉及到国家安全的重要领域等等。比如说国防安全、粮食安全、网络安全、信息安全等等这些领域；所谓民生我们理解就是老百姓的需求。那么按照命脉和民生这么两个标准，国投在这两年多的改革中把公司的业务进行了全面的梳理，初步形成了“基础产业、金融服务业、战略性新兴起的产业和国际业务”的四大战略业务单元。

  刘洋河：二是试机制。其实国有企业的改革还是围绕着体制机制的问题。那么国投经营机制改革的核心是分类授权，就是要把总部的权力能够授予企业的全部授予企业，发挥市场在资源配置中的决定性作用，打造充满生机活力的市场主体。

  三是试管理。为了适应从管资产到管资本的转变，公司的管理体制可以说进行了一次深刻的变革，主要是对总部进行了大的调整，重塑职能，放管结合，管服分离，强化监督，构建“小总部、大产业”的管理架构。这里的管理体现有放有收的逻辑思路。

  四是加强党建。深入学习贯彻习在全国国有企业党建工作会议上的重要讲话精神，坚持党的领导，加强党的建设，探索可复制、可推广的经验，形成了国投独有的“卓越党建模式”，我们大家都认为，总结提炼可复制可推广的经验，同样也是国投改革试点的重要任务之一。

  刘洋河：具体来讲，按照上面讲的思路，在这个思路下国投探索了一些具体的措施和办法。

  在试方向上，国投自身的战略就是服务和服从于国家战略，将国有资本向重要行业和关键领域集中，重新梳理优化公司的业务结构，形成了实业为主，产融结合，结构符合常理，协同发展的业务结构。

  一是基础产业在调整中优化。我们落实中央“三去一降一补”的要求，去年将煤炭业务整体划给了中煤集团，划转的资产一共有500多亿，这是国投历史上最大的一次结构调整，而且成为首家完成煤炭业务整合的中央企业。同时，国投决定停止布局新的火电项目，重点发展水电、风电、光伏等清洁能源。结合“一带一路”沿线国家资源优势，加大对战略性稀缺性矿产资源投资力度。

  二是前瞻性、战略性产业在创新中发展。2016年我们重组了中国高新投资公司和国投高科公司，打造了一个前瞻性、战略性产业的投资平台，这对我们国投来说是很重要的一次转型。比如，在民生方面我们第一是搭建了国投健康产业投资平台，这样的平台主要面向大众和普通老百姓，加快布局养老产业，中国老龄化来得很快，这也是现实的很重要的问题。

  国投的另外两大块业务：金融服务业稳步发展，国际业务助推国家的“一带一路”战略，重点聚焦“一带一路”沿线国家，在一些重要的项目上也取得了重要的进展。

  刘洋河：这一轮国企改革的重大转变或者说起因是由两个方面，一是以问题为导向，到底国企存在什么样的问题；二是十八届三中全会决议《关于全面深化改革若干重大问题的决定》要求，要以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制改革，组建若干国有资本投资运营公司，支持有条件的企业改组为国有资本投资公司。并且对国有资本的投向提出了明确的要求。也就是说，投资运营公司的功能不在于具体管一些企业、管一些项目，而在于管资本。要实现这个目标就必须建立适应管资本的机制。

  刘洋河：要实现管资产向管资本的转变，就是要充分授权，让市场在资源配置中发挥决定性作用，让企业成为市场之间的竞争的主体。对国投来说，做了两个方面的尝试：首先是分类，因为国投是一个投资公司，涉及行业众多，涉及的领域也很广泛，每个企业的情况不同。因此，我们从企业所处的外部条件、公司治理结构、人才队伍、公司竞争能力四个维度、14个指标进行分类。

  二是授权。分类以后再根据不同类别、不一样的行业进行授权，授权的原则是“一企一策”。由于这一些企业分属于不一样的行业，有电力的、港口的、金融的，只能是一个企业一个政策。我们授权的另一个原则是分类授权。根据刚才我讲的4个维度、14个指标把企业分成ABC三类，A类是管理规范，市场竞争力也比较强，可以充分授权；B类企业稍微弱一点，或者有些东西还不完全到位，只能部分授权；C类可能更差一些，有些管理还不到位，还需要再补补课。所以我们的授权完全是根据公司不同的类型进行的，有的是充分授权，有的是部分授权，有的是优化管理。分类授权的机制，主要是为了进一步明晰和落实企业的经营责任。

  刘洋河：去年对国投电力和国投高新进行了充分授权，将《公司法》规定的选人用人权、薪酬分配权、自主经营权等全部应放全放，能放全放，将原来由总部决策的70多个事项全部授予国投电力董事会和国投高新的董事会，推动决策归位、管理归位，实现企业经营责任下移，资本权利上移。近期对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司列出授权清单，实行授权管理。

  机制建立了、授权了，接下来很重要的就是股权董事改革，建立职业经理人制度，做实子公司的董事会。把这个权力授给了子公司，子公司到底怎么运作，子公司的核心就是做实董事会，过去的董事会也有，但是名义上有而实际上的决策权还都是在总部，这次的这个董事会我们做实以后，基本做到了“授得下、接得住、行得稳”，就是我授下去了你接不接得住，接住了怎么运行呢？所以董事会的改革，建立股权董事，能够说是国家开发公司这次分类授权改革的一个亮点也是一个重点。

  刘洋河：这次国投改革的第三重点就是要试管理，建立有效的管控系统。首先是瘦身健体，重塑总部职能，构建“小总部、大产业”的管理机构。改革试点后，公司专门召开国有资本投资公司总部职能重塑优化专家研讨会，听取中央有关部委、国际知名咨询机构和各方面专家的意见，根据国有资本投资公司的功能和定位，提出“重心下沉、激发活力，重组整合、管服分离、重塑职能”的改革的思路，确立“小总部、大产业”的改革目标，着力解决决策审批过多集中在总部，职能交叉，关联职能衔接不紧密、管服并存、服务保障行政化等问题。初步构建了与国有资本投资公司定位相适应、相匹配的职能与机构。

  刘洋河：在总部瘦身健体的职能改革后，我们还有一项很重要的职能改革就是建立了大监督管理体系。我们推进了专业监督与职能监督的结合，业务监督与纪检监督的结合，把审计、纪检、监察、巡视、后评价还有监事会实行协同监督，发挥各自优势。现在，国投的监督工作是要做年度规划的，统一行动，我们形象地比喻把一个“专科大夫”变成了“全科大夫”。过去监督是各搞各的，审计今天去了一趟回来了，明天巡视去了一趟回来了，这都是“专科大夫”，六七个方面的监督，今天你去，明天我去，很多都是重复的，也增加了企业负担和成本。现在变成“全科大夫”，一方面做到了“查督办”工作常态化和闭环管理，另一方面也降低了企业管理的成本，提高了效率。

  所以我觉得这一轮的改革应该是放得下去，还得收得回来并且管得住，走出了过去那种“一抓就死，一放就乱”的怪圈。这一点我觉得非常重要。

  刘洋河：董事会下面还有一个很重要的层次就是经营层，建立职业经理人制度，就是说董事会怎么选经营者。国投进行人事制度改革，推动建立职业经理人制度的一个基本做法，就是在党管干部的原则下，按照党组织领导、董事会选择、市场化选聘、契约化管理的方式建立职业经理人“1+6”的管理框架。这个“1+6”就是“一个意见、两个办法、两个合同、两个合约”。2016年8月份国投电力的6名职业经理人正式上岗了。他们有的原来在集团总部，应该说是国有企业员工的身份，他们的档案关系都在集团，现在因他们成为了职业经理人，他们的管理全部脱钩出去了，现在就放在人才交流中心了，干三年按照合同也可以续聘，干不好你走人，这一点决心也比较大，改革也是比较彻底的。

  刘洋河：国投坚持改革试点与加强党建同步，推行“一个决定、两个意见、三项规则、四项工程、五大载体”组成的卓越党建模式，确保党建工作“有组织、有活动、有作用”。

  近年来，国投集团以推行卓越党建管理模式为抓手，全面加强党的建设，为国有资本投资公司的改革试点提供了坚强的政治保障。一是充分的发挥党组核心领导作用，多制度、多试点、多领域全方面推进国有资本投资公司改革试点。二是将党的领导融入公司治理。党组支持董事会和经理层依法行使职权，党组领导班子成员与董事会成员、经理层成员实现双向进入、交叉任职。三是全面落实“四对接”，所有子公司均成立党委、纪委，相应建立健全了党的工作机构，配备党务工作人员。四是积极探索混合所有制企业党建路径，定制度，立标准，根据公司特征明确党组织的设置方式、职责定位和管理模式。

  刘洋河：我们手机里常会收到短信说“投资有风险，需谨慎”，作为投资公司来说也面临着很多的风险，我们也考虑到在改革探索的情况下，如果没有建立一定的容错机制恐怕大家都不敢去碰。那如果不敢去碰硬，没有突破那就不叫改革，那就毫无意义。在试点过程中，我们认真学习贯彻习提出的“三个区分”的指示精神，贯彻落实中组部相关文件，为改革者撑腰，为担当者担当。制定了《关于深化改革鼓励创新建立容错机制的指导意见（试行）》，营造支持改革、鼓励创新、允许试错、宽容失败的机制和环境。

  一是国投的业务战略向“命脉”和“民生”领域集中，以基金引领战略性新兴起的产业加快发展，形成了实业为主、产融结合、结构符合常理、协同发展的业务结构，资本运营能力显著加强。

  二是通过授权和监督管理体系的同步改革，有收有放，打破了“一放就乱，一收就死”的怪圈，子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体，既激发了活力，又确保了健康发展。

  三是总部职能重塑优化后，职能部门由14个减少为9个，处室由56个减少到32个，管理人员控制在230人以内。建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系，形成了决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。初步建立了“小总部、大产业”的组织架构。集团总部主要是通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。

  改革是永恒的主题，作为我国投资体制改革的产物，国家开发投资公司自1995年成立以来，不断深化改革，调整结构，走过了改革创新，探索发展的二十多年，在一无模式可循、二无经验可借鉴的情况下，大胆探索，走出了一条中国特色国家投资控股公司的发展道路。特别是从2003年“二次创业”以来，国投的发展进入了快车道，近13年的年均利润增长是26%，连续12年获得国务院国资委业务考核A级，连续四个任期是优秀企业，公司在国民经济发展和国有经济布局结构的战略性调整中发挥了国有投资控股公司的独特作用。