鲁邦通CQO发声深度分享质量管理实践

  在质量为王的今天，企业的成功与否往往与其产品或服务的质量紧密关联，因此，质量管理已成为企业持续发展的重要保障。但是，质量管理系统要结合企业所在行业、发展阶段、面对的客户等等因素，因地制宜而构建。

  近日的“解码小巨人”栏目，请到曾就职于西门子全球总部、现任鲁邦通CQO的明哥，来给大家伙儿一起来分享企业质量管理方面的干货知识及实战案例。

  谈及质量管理，或许很多人首先想到的是防止产品出现问题、避免客户投诉。但在我看来，质量管理远不止于此，它还是公司实现持续稳定发展、提升客户满意程度的关键。

  一个优秀的质量管理体系可以帮助企业在激烈的市场之间的竞争中保持领头羊，为企业创造长期的价值。

  质量管理体系的构建都不可能是一蹴而就的。每个企业所处的行业、面对的客户、赖以生存的产品以及发展阶段各不相同。因此，在构建质量管理体系时，需要注重灵活性和匹配性，根据公司真实的情况进行调整和优化，这中间还包括以下几点：

  不同的发展阶段，企业对质量管理体系的需求、执行侧重点也会有所不同。初创期，企业可能更依赖于团队的自我管理与责任心;而随企业规模的扩大，对流程、标准与监督的需求会逐渐增强。因此，明确企业的发展阶段与需求侧重点，是构建质量管理体系的第一步。

  假如一个中小型的企业直接从世界500强的企业直接学习和套用一个质量管理体系，产生的后果很可能是大大加重了本企业各个职能的工作负担，还达不到期望的结果。因为这一些企业的管理体系强调精细化的分工和协作，从岗位和人员的配置，到企业内部的经验积累都和别的企业有着非常大区别。

  因此，企业应该结合所在行业背景、客户的真实需求、产品特点、组织架构以及当下最迫切地需要解决的问题，去设计一个与之相匹配的质量管理体系，才能使其发挥最大作用。

  有人把质量管理职能比喻为裁判，有人比作法官，而我认为质量管理更像“医生”。因为质量管理职能的设立，是为保障业务活动的准确、提前判断风险、推动改善和建立预防措施。

  我们常说的质量管理体系，包括一套遵循戴明PDCA(Plan，Do，Check，Act)循环运作的系统，其中“Act”即要制定改进措施，包括优化执行流程和操作规范(SOP)、调整标准和目标，也必须兼顾提高业务效率，避免问题重复发生以及预防风险。

  可以说，质量管理体系的核心在于预防问题的发生，而不是仅仅在问题出现后进行补救。此外，企业还要建立一种持续改进的文化，鼓励员工不断寻求提升产品与服务质量的机会与方法。

  在全球化的商业舞台上，鲁邦通以其卓越的产品和服务，赢得了100多个国家和地区数千家客户企业的信赖，其中不乏世界500强企业和各行业头部。这背后，是“让鲁邦通成为工业互联网行业高质量的代名词”的企业目标，以及一套严谨而高效的质量管理体系在支撑。

  例如在与某电梯领域头部客户的合作中，鲁邦通经历了长达三个月的产品验证周期，不仅提供了完整的型式试验和可靠性试验报告，还接受了客户对生产能力、产品设计开发能力、物料和供应商管理能力等多方面的详细审核。

  又比如，与日本某头部通信客户合作的过程中，客户在工厂与我们一同工作了一个月，详细审核并辅导了我们的生产细节，包括PCB印刷生产时的设备管理、刮刀的压力、回流焊炉的温度监控、SMT(表面贴装)焊接后的检验标准和手法等等。针对这些生产细节，鲁邦通的制程质量工程师也建立了详细的控制计划，并认真执行检查和检验。

  正是在无数个这样的合作过程中，迎接挑战、克服挑战，鲁邦通一次又一次地满足了客户对质量的极致追求，也大幅度的提高着自身的质量管理能力，更孕育出我们5G+数字化工厂的核心MES系统。该系统能实时有效地管理我们生产上的每个关键信息，及时提醒不正常的情况，为我们后续稳定、高效的生产打下了更坚实的基础。

  在客户需求和自身发展的推动下，鲁邦通构建了全面质量管理体系，包含研发质量、制程质量、供应商质量、客户质量管理以及质量体系管理五大职能。这个体系推动了公司各个职能在产品实现和运营的生命周期中的共同参与，做好预防性的风险管理，为用户带来更好的产品和服务。

  当然，完美的系统是不存在的，也没有一家公司从来不会出错。但鲁邦通致力于打造一个学习型组织，从错误中学习，总结经验，努力实现零缺陷的产品质量保障。当问题发生时，鲁邦通勇于承担相应的责任，快速响应，积极纠正问题，建立有效的预防手段，不断获得客户的信任。

  这种以客户为中心、以质量为基石的价值观深深植根于鲁邦通的企业文化之中。在构建高标准质量管理体系的道路上，从未停歇。

  未来，鲁邦通将继续致力于质量管理体系的优化和升级，以适应一直在变化的市场需求和客户期望。通过持续创新和改进，鲁邦通有信心成为“工业互联网行业高质量的代名词”，为全球客户提供更卓越的产品和服务。返回搜狐，查看更加多